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企業發展的“萬金油”,從來不是培訓!
2019-12-23

全球企業每年針對培訓的支出十分龐大,很多時候,績效有問題了,大家往往也會先想到培訓,并不是領導和業務部門多么重視培訓,而是,對績效改變的諸多變量中,培訓最容易去操作!

企業進行培訓的實際效果,也有力有未逮的時候,企業不可以動輒將發生的管理問題,一股腦兒的留給培訓去解決,培訓并不是萬能的!

案例:

有位銷售經理,來找培訓經理,提出銷售人員的銷售技巧不行,需要培訓!

培訓經理問,怎么不行?銷售經理說,帶出去拜訪客戶,一些銷售話術都不愿意說,沒有銷售技能。

一番溝通之后,培訓與銷售經理達成共識:銷售經理去申請提高業務的提成比例,申請更多激勵政策;培訓經理準備培訓課程,設計項目。

后來,提成比例申請下來了,還翻了一倍,并申請了各種進步獎勵;銷售經理也再也沒來找過培訓經理,這個需求也就消失了。

這個不了了之的培訓需求告訴我們,在企業中遇到問題,培訓不是惟一的處理手段,同時也不要因為找不到解決方案就“推卸責任式”的把問題推給培訓解決。

這里絕不是要低估培訓的重要性或是效果,只是要突出做有價值的培訓,一定要找到“真”需求。

在培訓開始前分析問題的原因是什么,不斷深挖引發問題的根源,抓住正確的“問題點”。如果問題點是可以通過培訓的方式去解決,那就是要著手去進行培訓的設計、實施和后續的轉化了。

在企業的培訓規劃設計中,必須切實解讀企業的發展戰略規劃,將規劃中的發展對象在各階段需要匹配的能力進行預測。并匹配現階段實際等進行規劃員工在對應階段的能力發展計劃,以此實現培訓的規劃與企業的發展戰略相適應。

如果培訓與企業發展戰略脫節,效果肯定大打折扣。

案例:

前段時間,有一家大型化工企業,面臨戰略轉型,企業由原先的年年盈利一下子變成了大幅虧損,不得已企業采取了裁員、降薪的措施,一時間抱怨、倦怠、恐懼等情緒在企業內部彌漫。

此時企業決定對員工進行一次培訓,希望能夠“引導員工心態、改變員工心智模式、穩定員工隊伍”。

培訓經理仔細分析一下,現階段員工的抱怨、恐懼是源自于對企業未來前景的懷疑、對自身職業發展的不確定和對自己收入減少的不滿。

因此,在培訓時,培訓經理邀請企業最高領導層對企業未來的前景做出闡述、對員工的職業發展及切身利益做出承諾或解釋。培訓后,員工的積極性明顯得到提高,企業效益得到較大改善。

在接到這個培訓需求時,如果培訓經理直接邀請外部講師培訓,因其對公司了解不多,只能夠對員工心態進行一些引導,僅僅起到輔助作用,并不能真正解決此時員工的心態問題。

由此可見,培訓必須與企業內部的政策、文化建設相配合、相協調,才能真正的體現培訓效果,才能真正的讓培訓落地,才能讓企業、培訓師、培訓機構以及培訓行業良性、健康的發展。

為了在培訓項目中取得事半功倍的效果,更要充分調動員工的積極性,“引導”員工主動去學。

每一個人都有豐富的經歷或閱歷的沉淀,都有自己的看法和主張,不是能靠培訓師幾句話、幾個案例能左右的。

所以在培訓中,我們更多采用的是間接地問,引用案例的目的是激發學員的想法,讓學員更多地參與討論,說出自己的心聲,培訓師處于“后臺”位置,綜合大家的想法說出大多數學員想說的話,真正使學員在無任何抗拒中學到知識。

對一個企業來說,培訓不是萬能的,沒有培訓卻是萬萬不能的。要確保培訓效果長期有效,就需要建立系統的培訓體系,使培訓與績效薪酬、職業生涯規劃等制度密切掛鉤,提高學員學習的自主性,由“要我學”變“我要學”,這樣培訓的效力才能有效發揮,企業才有持久的競爭力。

(本文系知學云科技原創,轉載請注明出處)

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