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華為大學全球化人才戰略解讀
2019-09-25

關于華為的全球化,這是一個比較大的命題。我們從人才培養角度,來看一下華為在全球化過程中,人才培養、人才戰略上有什么特點。

1、關于華為大學

01、華為大學的定位

華為大學在2005年掛牌成立,當時提出來一個口號,要把華為打造成一個學習型的組織。

在任正非看來,華為大學應該是華為的西點、黃浦和抗大。既然成立了,就應該吸取這樣一些知名院校的教育理念,以及人才培養的方法和邏輯。

華為對人才培養這個工作一直非常重視,從組織架構上看,華為有三個比較主要的業務BG(Business Group),包括運營商BG、企業BG、消費者BG,華為大學是一個SBG,單獨拿出來作為一級部門。

對華為大學的定位就是內部服務的BG,它要向員工和管理者賦能、萃取公司的組織經驗、管理公司的知識資產。

從這個角度可以看出來,華為對于人才培養是非常重視的。

02、華為大學的價值觀

就是如何在整個公司做好人才培養,你要把握的一些方向。

華為大學全球化人才戰略解讀

① 領導者發展領導者

就是要讓這個業務領域非常有經驗的專家和管理者,去發展其它的專家和領導者。

所以目前在華為大學的講臺上,已經很少有專職的老師了,大部分都是華為內部的兼職講師,他們是真正了解業務現狀的。這些人向學員傳授,肯定是講的最清楚的、最接地氣的,能適合一些業務的現狀和管理的現狀。

② 從實踐中來,到實踐中去

目前華為的教材當中,很少見到理論化的東西,都是一些活生生的案例。

某個大T是怎么樣把單子打下來的,某個高層領導是怎么把它攻下來的;也可能是在我們內部的管理當中,某些員工的調薪是怎么調的,績效是怎么評價的等等。

而且這個教材會隨著業務的發展不斷更新。你甚至能看到上一期的學員對某個案例的具體看法,甚至這個案例就是上一期學員的案例呈現和總結,這個是非常生動的。

所以在人才培養這些課堂中,教學氛圍非常的活躍。案例一定會比那些理論知識更能夠吸引到大家的眼光。

③ 績效結果導向

經過培養之后的人才,我們輸送到業務前線去。培養到底有沒有效果,一定要在實踐當中得到檢驗。

甚至華為大學也有一定的權利,可以向一線推薦學員和人才。一方面幫助一線沖鋒陷陣攻山頭,另一方面也對學習的內容進行檢驗。

④ 向艱苦地區傾斜

這一點是比較有華為特色的。華為的業務是從農村包圍城市,也就是從亞非拉的這樣的窮苦國家開始發展。除了在薪酬和福利上面向艱苦地區傾斜,人才培養培訓的一些資源,也向他們有所傾斜。

2、華為在人才培養上的特點

下面跟大家來分析一下,華為在人才培養上到底有什么樣的特點。

華為大學全球化人才戰略解讀

01、聚焦于關鍵崗位和關鍵人群

這個特點,是經過前面一系列的發展,包括踩了一些坑之后的結果。

在早期,華為培訓工作上追求體系化的建設。

比如要針對于公司不同的部門和崗位,要建設比較完整的培訓體系,包括學習地圖等等。但是隨著華為公司的業務不斷的發展,發現這樣追求大而全的做法其實是行不通的,在落地執行的時候面臨一系列的問題。

華為大學就轉而去追求聚焦在關鍵崗位和關鍵人群的策略。

在每個時期,華為大學都會在公司的戰略指導下,識別出關鍵的崗位以及關鍵的人群,設計一些培養的項目,然后進行交付和實施。

在華為內部,培訓其實是一種稀缺的資源,培訓從來不是福利。

培訓其實是一種選拔的手段。如果一個員工或一個管理者能夠進入到華為大學的人才培養項目中,這本身就代表了公司和業務部門對這個人的認可。

02、非常重視對干部群體的培養

干部群體是公司人才隊伍建設的核心,由華為大學牽頭做公司級的干部培養項目。

華為有一個非常知名的高管讀書班。這個讀書班收費非常昂貴,而且是向個人收費的。如果你要參與,一方面你自己要交學費,另一方面你還要請假,又扣工資了。

華為就是通過這樣一種方式,向參加培訓的學員傳達一種理念——每個人要為自己的成長負責。同時也告訴大家,培訓在公司是一種稀缺的資源。

公司搭建這樣一個人才培養平臺,但是每個人要為自己的成長進行負責,這是華為大學收費的邏輯。

03、項目制培養

現在也有很多企業采用項目制的方法,比如基層管理者的項目,高管的項目,某某關鍵人才的項目,但并不是把培訓班改了一個名字就叫項目了。

什么是真正的項目制人才培養?

華為本身的組織架構調整是非??斓?,在華為的工牌上,你很少看到寫著某一個部門,它是一種流程化的組織。華為大學也是如此,每年都會根據公司的戰略導向和需求,成立一系列的項目。

所以在華為大學,有一個非常關鍵的崗位——項目經理。

他們在人才培養的相關崗位上有很多經驗,是非常專業的,同時對項目管理也非常懂。華為大學把他們放到學發(學習發展)項目經理的崗位上,由他們牽頭進行設計、開發和管理,同時對交付和運作進行監控。

會調用華為大學的專業資源,比如課程開發設計的人員、案例寫作的人員,也會從業務部門抽調一些資源,共同組成學發項目團隊。

現在華為的戰略預備隊,不僅僅是之前的重裝旅、將軍池了,已經覆蓋到了消費者BG、人力資源、財經的CFO等等,對他們進行賦能。

04、案例教學

案例教學最早是哈佛商學院采用的,華為大學當年從哈佛商學院和毅偉商學院請了一些專家和教授,分享如何進行案例教學。然后華為大學開發了自己的案例教學的邏輯,形成了非常有華為特色的一些方法。

在華為大學的課堂中,你幾乎看不到傳統的灌輸式教學,都是案例式教學,就是仗怎么打、兵怎么練。經過若干年的探索,這種教學在整個公司得到了非常好的驗證。

華為內部也說過,最大的浪費其實是知識和經驗的浪費。所以華為成立了案例庫,也鼓勵和號召公司的專家和管理者往案例庫中投稿。

這些案例,一方面會應用到業務部門的總結復盤中,另一方面能應用到教學的過程中。

05、技術手段

華為是國內比較早使用E-learning的公司,主要是為了解決效率的問題。

這套E-learning上面,經過這么多年累積了幾萬門的課程,一些基礎的理論性的東西都已經被放到了E-learning平臺上。大家先通過E-learning自學掌握一些基礎知識,在課堂中進行反轉教學、案例教學。

華為內部還有一個非常好的技術手段LVC,這是一個虛擬教室系統。這是華為自己開發的,因為面授其實是一種不可或缺的手段,并不會把所有的教學活動都放到E-learning平臺上。

LVC也是為了解決教學效率的問題,它是把課堂換了一種形式,大家通過遠程接入,老師在虛擬教室當中授課。這樣比Elearning自學的效果好很多。

這幾種技術手段形成了一種混合學習方式。

3、對基層和高層干部的培養

剛才跟大家提到了,華為對干部群體非常重視,華為大學的核心業務之一,就是對各級管理干部的培養。下面拿兩個項目來分析和探討。

01、基層管理者的賦能:FLDP

華為大學全球化人才戰略解讀

華為今天公司正式任命的管理干部有幾千名,其中基層管理者的隊伍是非常龐大的,對基層管理者的培養是華為大學的一個核心項目,稱為FLDP。

FLDP:First-LineManagerLeadership Program

翻譯過來是“從骨干到管理者的轉身”,針對在業務部門中提拔起來的管理者。他們在之前是個人貢獻者,提拔起來之后要轉身成為團隊的管理者。

對他們個人來說,這次轉身的成功與否,或者好壞與否,可以說決定了他們以后的管理生涯是否順暢。

對公司來說,這些人是華為的基座,如果沒有他們的支撐,華為各級的中高級干部就很難誕生出來。像現在我們知道的余承東,都是一步步提升起來的。

這個項目主要分成幾個環節:

第一步,自學與考試

華為在幾乎所有的學發項目中,第一個環節都是員工自學,同時要對自學進行考試,如果你考不合格,不允許進入下面的環節。

在FLDP當中,這個環節主要是進行一些基礎管理理論的教學,主要在Elearning平臺上。讓你對什么是管理、如何管團隊、如何管人等,建立初步的認知。

第二步,集訓

最初是到華為大學集訓,現在因為華為的人數非常多,華為大學跟區域聯辦。比如有些在海外回不來的管理者,或者外籍的一些基層管理者,在指定的區域集訓。

在這個集訓里邊,更多的是基于公司對基層管理者的要求,梳理出來一個角色的模型。主要包括基層管理者的角色認知、團隊管理、績效管理、激勵,以及公司的人力資源管理政策等。

這些課程都是非常接地氣的,包含了大量的案例,會給大家輸送一些方式、方法和工具,都是華為在具體的管理實踐當中總結出來的,也就是仗怎么打。

還有一些可能看起來是人力資源的知識。

華為一直倡導,各級的管理者是人力資源管理的第一責任人,所以華為通過集訓的手段,也向各級的管理者傳達這樣一個理念。

通過短短幾天的集訓,并不會讓個人貢獻者馬上做到很好的轉身。但是,首先把一個火苗植入到這些管理者的思想中,從火苗長成一個火炬,星星之火可以燎原。

第三步,實踐檢驗

在崗實踐5-6個月。通過案例的采編和寫作,讓華為大學來審視他們是否掌握了所學習的知識。同時這些案例會進入到公司的案例庫。

第四步,述職答辯

答辯的過程考察兩方面:一方面考察思想,更多的是華為的核心價值觀。華為要的不僅僅是同路人,還得是同心人,要的是能夠長期跟公司走下去的管理干部;另一方面考察業務,在管理上面要有自己的一些心得和實踐。

第五步,持續學習

在答辯之后,這個項目并沒有結束。

E-learning平臺會持續向他們推送學習內容。因為一個培訓項目更多的是樹立思想觀念,種入一顆種子。而持續的管理改變,是要持續不斷的學習和提升的。

同時,學員也知道了公司對于學習的導向,要對自己的成長負責,他也會主動的到E-learning平臺上面尋找相應的課程,進一步提高自己。

02、華為高級干部管理研討班

這是一個收費昂貴的班,學員的級別比較高,一般在管理崗位上是有一些職務的。

華為大學全球化人才戰略解讀

這個流程跟FLDP有些類似。第一個階段是自學,第二個階段是研討,第三個階段是實踐,分成三個階段。

這三個階段是在一年或一年半的周期內分階段完成的,每一個階段都有一定的時間給大家進行研討和總結,學員要提交一些案例和心得。

最后通過答辯確定一些“尖子”,這些尖子會進入后備干部資源池中。如果公司來選拔更高級的干部,就會從高級干部資源池中選拔。

這個項目跟FLDP在內容上是有比較大的差異的,更多的是傳承文化、發酵哲學,不再講一些基礎的理念,更多的是管理的“道”。另外就是對于公司的核心價值觀,比如以客戶為中心、以奮斗者為本,要不斷地研讀、發酵。在這個學習過程中,把公司的管理哲學進一步傳承。

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